カテゴリー別アーカイブ: 業務日記

役員報酬の削減と代表者借入金の返済と

業況が厳しい企業が金融調整を図るときに、改善の手段として、また経営責任という観点から、金融機関は役員報酬の削減を求める場合が往々にしてあります。

役員報酬を削減するなかで、一定の生活資金として役員報酬ということではなく、代表者借入金の返済を充てる場合もあります。これにより、個人所得の税軽減も見込まれますし、損益計算書上の体裁も良くなります。

しかしながら、金融機関は「代表者借入金は返済して、金融機関の借入金は返済しないのか」という建前が立ちはだかります。

中小企業を支援する立場からしますと、難しい部分と感じます。

金融機関側は、真に中小企業の立場に立っていないということも言えますが、大抵は「公平性」を前面に出してきます。また金融機関の審査部はよりその考えを強く持っていると思います。

そこは、真に中小企業の改善を求めることを優先として考えてもらいたいと願っています。

公平性も大切ですが、事業性を見極めた中で、中小企業の事業改善を思うのであれば、結果的に中小企業の利益になる支援が必要となることは明らかです。

公平性を踏まえた中で、衡平性を持った検討、対応を願います。

タグボート

顧客目線と客観性の維持

ウィステリアは複数代表となっています。

中小企業の「水先案内人」として、どのように改善の方向を指し示していくかは、導入部分での経営者とのコンセンサス(合意)が必要です。

合意と言いましても、何か書面を交わすわけではなく、話し合いを通して擦り合わせていきます。

この時、ウィステリア2名で顧客と話していると、その伝え方の是非について、その場で客観的に判断することが出来ます。

取引先に、より伝わりやすく、且つ意思疎通が充分に取れるように、ウィステリア内での相互牽制が客観性の維持に繋がります。

水先案内人

事業承継 特定調停 意味は分かるのですが・・・

事業改善、事業承継の場面で、場合によっては「特定調停」を活用し、私的整理ガイドライン、経営者保証ガイドラインに則しながら、単なる清算よりも金融機関をはじめとする債権者や、もちろん経営者にとって、最適な解を求めていくということは、よく理解はできるのですが・・・

日比谷公園のチューリップ

果たして、どのような規模の企業の、どのようなケースで、そのような選択肢を提示するのか、何がメリットで、何がデメリットなのか・・・

日比谷公園の青い花

まだまだ、もっともっと勉強して、適切に中小企業経営者に提示したいですね

「とにかく、やってみればいい」というのもわかりますが、やはり多くの選択肢の中で、経営者の納得感を得ながら、進めていきたいです(^^)

訪問予定の無い一日

訪問予定の無い一日でしたので、あらかじめやらなければならないことを書き出して、事務所でのデスクワークに臨みました(^^)

この、デスクワークこそがサラリーマンではなくなったことを痛感させられる業務となります

やるも、やらないも自分次第(^^) しかしやらなければ確実にボディブローとして自分に跳ね返ってくる(^^)

セルフコントロール力が充分に高くなければなりません

取引先や、支援機関などに訪問していると、移動をしていることで、なんとなく仕事をしているとついつい勘違いしがちです(^^)

事務所でのデスクワークは、こんなことをしていていいのか?と勝手に焦ったりもしますが、やがて必ず自分の身になるものです(^^)

・・・と、そう信じて頑張らなければ(^^)

VRIO分析

自社を理解するための分析方法として「VRIO分析」と言うものがあるそうです(^^)

V value 経営資源の価値 機会を逃すことなく、また脅威に対応することが可能な経営資源かどうか

R rarity 経営資源の希少性 その経営資源は希少性が高いか、独自性が高いものか

I inimitability 模倣困難性 模倣が困難な経営資源かどうか

O organizations 組織 それらの経営資源を有効に活用可能な組織体制があるかどうか

難しい言葉が並んでいるので呑み込みにくい部分もあるかとは思いますが、ゆっくり時間を掛けて理解していこうと思います。

創業者にも言えることですが、経営者が事業継続性を高め、経営判断を行なうときには、いずれにせよ自社の現状認識、実態の把握がベースになるというところです。深く理解しなければ、打ち出す戦略がスタートから違う方向に向かうこととなってしまいます(^^)

結果論で語る評論家になっていないでしょうか

中小企業の経営者や従業員の話し合いでの発言を客観的に見てみると、結果でモノを語る、すなわち評論家になっていることが多いものです。

「そんなことはない」と思っていても、言い換えますと「目標や結果を語るのみで、その手段などについては何も語らない」ということです。

例えば「報連相をしっかりしてほしい」と言うのも、そのひとつです。一見、その通りと感じてしまいますが、では「どうすれば改善されるか」と言うことにはまったく触れていません。

報連相が出来ていないから、しっかりやれ

売上が上がっていないから、上げろ

現状把握、要因分析が不十分で、具体的な手段や目的達成のための過程については、語っていません。

ほとんどの企業がこのような状態を繰り返しているにすぎません

結果論であれば、だれでも語れます

今後どのようにしていくかを語るべきだと思います(^^)

ミスの要因分析のベクトルは個人に向きやすい

組織の中で、ミスの要因分析のベクトルを個人に向けている間は事業は改善に向かわない。

その場合、ミスの要因を排除することは、すなわち個人を排除することであるが、本質的にはミスの要因は個人には無いことから、現状の組織体制、作業工程等を適切に変更しない限り、またミスは発生し、また個人は排除される。

これを繰り返しながら「なぜ当社は良くならないのか」と経営者は悩むとともに、そのうちの多くの経営者は「従業員が無能だから」と結論付けてしまう。

ミスの要因は個人には依らない

自社の欠点を認めることは怖いことではあるが、本質的な改善を考えるのであれば、従業員の声に耳を傾け、組織や方法(工程等)の適切な変更にトライするべきと考える(^^)

中小企業支援の目的を明確にしなければならない

中小企業をサポートする際に経営者や従業員から「何をしてくれるの?」と問われることがあります。問われずとも、そう思っている人が多いことは事実です。

この時に、明確な何かを伝えられればいいのですが、いまのところその言葉を持ち合わせていません。

「皆さんがより良く、より楽しく過ごせる職場環境の構築」「経営者が資金繰り等に悩み、経営に注力できない状況の打開」「事業が安定的、継続的に維持成長していくためのサポート」と言うこともできますが、聞いている人からすればピンとこないのも当然のことでしょう。

なので、中小企業支援と言っても非常に部分的な支援で終わってしまうことが多いのだと思います。そして部分的な支援の方が中小企業側からは有益に感じることになるのでしょう。

事業の本質的な部分の健全化、改善が為されることなく、手段やテクニックを習得しても、中長期的な事業改善には繋がらないものです。

現状認識を深めて頂き、組織の在り方、様々な管理の在り方をもう一度感じてほしいですし、事業基盤の構築が為されたうえで、様々な手法を用いての事業の維持拡大活動に着手してほしいと感じています。

年度末なので、金融機関も何やらせわしい雰囲気になってきた今日この頃です(^^)

マーケティングマイオピア 

業績が低迷し、苦しむ中小企業の経営者は今月の資金繰り、今週の資金繰り、明日の資金繰り・・・など、近視眼的な思考に陥っていることがほとんどです。

マーケティングにおいて「近視眼」とは「マイオピア(myopia)」というそうです。

マーケティングマイオピアとは、中小企業の組織全体が顧客のニーズ(真意)を把握せずに一方的な思い込みで戦略を立てることで生じるデメリットのことだそうです。

中小企業経営者の経営にも当てはまることです。資金繰りが厳しきなり、明日の売上を気にするようになると、そもそも何のための事業なのかを見失い、中長期的な視点を持てなくなります。

何のために事業があるのか、その想い、信念をベースとして、消費者をはじめとして社会に如何に貢献していくか、という部分無くして、本来の売上は上がらないものです。軸を外れた事業は、徐々に低迷し、やがて衰退してしまいます。